NÃO AJA COMO A IGREJA MEDIEVAL

O ESPECIALISTA SUIÇO DIDIER MARLIER PROPÕE O FIM DA CEGUEIRA DAS EMPRESAS E NOVAS MANEIRAS DE ENCARAR ESTRATÉGIA, ORGANIZAÇÃO E LIDERANÇA.

No século 15, a Igreja Católica dominava o tabuleiro de xadrez militar, econômico e político europeu: tinha forte influência na escolha dos reis, plena autoridade no mundo do ensino e impedia toda e qualquer reflexão crítica sobre a religião – a própria língua latina era um entrave a isso. Assim, ela não viu chegar o obscuro artesão alemão que acabava de inventar a prensa mecânica.
O resto da história você conhece. A Bíblia publicada em alemão se distribuiu em alta velocidade e, em 50 anos, 20 milhões de livros de temas variados saíram em idiomas diversos. As pessoas, até então analfabetas, leram, instruíram-se, ganharam espírito crítico. A caixa de Pandora se abriu e a Igreja ficou para trás.
Passaram-se mais de cinco séculos e meio, porém muitas empresas de hoje estão reagindo diante da emergência da “Open Source Economy”, a economia de código aberto, exatamente como a Igreja medieval diante da prensa de Gutenberg: não viram o fenômeno surgir, tentam minimizá-lo na mídia e impedi-los nos tribunais, e provavelmente, ficarão para trás. A indústria fonográfica, em sua cegueira estratégica e recusa a entender o que os clientes queriam, é um pequeno exemplo do que está por vir; muitos setores passarão por reformulações radicais.
Se a ruptura é o que acontecerá com os mal preparados, surfará nessa nova onda da economia quem desafiar suas maneiras de encarar estratégia, organização e liderança.
DA ESTRATÉGIA AO “ESTRATEGIZAR”
Estão contados os dias em que estratégia se elabora em um momento predeterminado, do qual só alguns executivos seniores participam. Sai de cena o substantivo “estratégia” e entra o verbo “estrategizar”, conceito do especialista belga Nick van Heck que designa um processo permanente de reflexão, exploração e inovação nas empresas. “Estrategizar” abrange três iniciativas:
1.     Permitir a apropriação do modelo de negócio e do contexto pelo maior número possível de funcionários.
Até há pouco tempo achava-se que “a estratégia era secreta demais para ser compartilhada com os funcionários”, como o diretor de um banco holandês me disse recentemente, porém hoje é vital engajar o máximo de pessoas nela. Não é o sigilo que faz uma estratégia derrubar os adversários, e sim sua implementação eficaz.
2.     Capacitar os funcionários a “escanear o entorno”.
Você pode criar uma ruptura ou ser vítima dela – o que prefere? Não parece, mas trata-se de uma questão de escolha, que passa por compartilhar informações e decisões. É simples: da mesma forma que nosso cérebro “consciente” é capaz de processar apenas 4º dos 11 milhões de bits de informação que recebe do meio ambiente por segundo, a direção executiva só consegue monitorar muito pouco das mudanças frenéticas que ocorrem ao seu redor. Então, os líderes precisam de toda sua equipe para fazer esse trabalho, assim como nosso cérebro necessita de todas as células do corpo, que ele “treinou e alinhou” de modo permanente para que entendessem seu propósito (manter-nos vivos e em boa saúde) e soubessem dar o alerta diante de um perigo potencial ou de uma oportunidade de prazer. Os líderes têm de alinhar seus funcionários em torno do propósito superior da empresa, capacitá-los e prepara-los para que deem sinais de alerta cedo.
3.     Identificar e desafiar ortodoxias
O maior freio à inovação está justamente nesse cérebro inconsciente que armazena, por segundo, 10.999.960 bits de informação que não são absorvidos pelo cérebro consciente – e esses “sedimentos” inconscientes podem ser poderosos. O poder vem de uma comprovação do biólogo chileno Francisco Varela: confrontada com uma situação inédita, uma pessoa procura 80% de suas ideias no cérebro inconsciente. Isso sugere que o ser humano é extremamente conservador na hora de ser criativo diante de situações novas, que exigem pensar “fora da caixa”, algo que o ajudou durante sua evolução. Identificar esses reflexos e autocensuras é fundamental para quem quer progredir e inovar na economia aberta.
DA ORGANIZAÇÃO PIRAMIDAL À REDE ORGÂNICA
Sou fascinado pela história da conquista dos impérios maia e asteca pelos espanhóis. Apesar de estes estarem em número bem inferior ao daqueles, rapidamente identificaram o sistema de governança, prenderam o líder, fecharam as vias de comunicação para as capitais e, em pouco tempo, destruíram civilizações milenares, como mostrou Rod Beckström em seu livro Quem está no comando? [ed. Campus/Elsevier; veja HSM Management nº 67, página 114]. Tempos depois, os espanhóis tentaram repetir a mesma estratégia com os apaches norte-americanos, mas foi um fracasso total, porque esses índios não tinham o mesmo conceito de chefe e capital, e muito menos queriam se engajar em guerra aberta com os soldados europeus, preferindo a guerrilha. Os conquistadores nunca conseguiram vencer os nativos.
A organização piramidal remete a um contexto simples e complicado ao mesmo tempo: o chefe analisa a situação baseado em sua experiência, dá as ordens e controla os soldados que as executam. Em um mundo complexo e caótico, esse tipo de organização é, além de totalmente ineficiente, perigoso. Só uma rede orgânica e auto-organizada, tal como o corpo humano, pode responder aos desafios. Ela tem três características:
  1. Forte senso de propósito, compartilhado entre os membros do grupo.
Voltando ao paralelo com o corpo humano, o senso de propósito compartilhado por todas as células é nos manter vivo e em boa saúde.
  1. Um sistema de feedback permanente.
Esse sistema indica a cada integrante como ele está posicionado e como apoia o propósito maior – no corpo humano, o feedback está em todos os sintomas que nos dão informações sobre nossa saúde.
  1. Alta conectividade entre os integrantes do grupo para garantir fluidez na liderança.
O leitor já reparou como, no corpo humano, nenhum órgão é absoluto? Nem o cérebro. Cada um toma a liderança dependendo das circunstâncias – os líderes se revezam.
DA SUPERIORIDADE À CONFIANÇA
Além do impacto direto sobre a maneira de criar uma estratégia e a forma da organização, a economia aberta também exige que nosso estilo de liderança evolua. Muitos devem lembrar-se da caminhada cega, jogo que fazia sucesso em treinamentos corporativos: as pessoas andavam de olhos vendados por um percurso de obstáculos, lideradas por alguém que podia ver e devia dirigi-las sem tocar nelas. Liderar e ser liderado em um mundo caótico e em mudança rápida dá a mesma sensação, e nessas condições uma palavra é chave:  confiança. Para construir e manter essa confiança, muitas vezes perdida, o líder da nova economia encontra apoio em três alavancas:
  1. Reduzir a distância do poder.
Carmen Migueles e Marco Tulio Zanini, dois grandes professores e consultores brasileiros, mostraram como a distância do poder cria falta de confiança e necessidade de controle e de procedimentos burocráticos, o que freia as ações e reações dentro da empresa por meio de medo, conflito e politicagem. A construção da confiança exige que se reduza a distância entre líderes e liderados. Significa o fim da ideia de que senioridade é superioridade.
  1. Abraçar a autenticidade.
O ser humano tem uma capacidade, que vem do reino animal, de rapidamente sentir a falta de autenticidade no outro. Trata-se de um instinto que nos ajudou muito a sobreviver ao longo da história. Ninguém seguirá e menos ainda confiará seu destino e o da sua empresa a um líder que padece de falta de autenticidade – e não adianta tentar forjar isso.
  1. Prover feedback e saber encarar o conflito.
Esse, permita-me dizer, é um dos pilares mais difíceis de exercitar na cultura brasileira, que conheço cada vez mais. Sem um retorno sincero, sem a coragem de abordar discussões difíceis e delicadas, nenhum liderado acreditará no seu líder. E atravessar o Mar Vermelho dos mutantes mercados atuais requer uma sólida dose de fé no líder.
E O BRASIL?
O autor irlandês George Bernard Shaw já dizia: “As pessoas sempre atribuem às circunstâncias a culpa por serem quem são. Eu não acredito em circunstâncias; os indivíduos de sucesso são aqueles que saem e procuram as condições que desejam; e, se não as encontram, criam-nas”. Se esta deve ser realmente a vez do Brasil, é tempo de tomar as rédeas das novas circunstâncias.
O suíço Didier Marlier é autor de Engaging leadership: three agendas for sustaining achivement (ed. Palgrave Macmillan), consultor de empresas, entre as quais Rhodia, Lego e Nokia, e professor. Casado com uma brasileira, fala português. Lidera a rede de consultores EnablersNetwork.com, que tem escritório no Brasil (em São Paulo).

*Publicado na Revista HSMManagement nº 90 – Janeiro-Fevereiro 2012.

Fonte: http: blogdepliniojfferreira.blogspot.com

Anúncios

RESENHA “O PRÍNCIPE”

Autora: Nayara Dornelas de Sousa

Maquiavel inicia seu livro com uma dedicatória ao Magnífico Lourenço de Médicis.
Sua obra “O Príncipe” retrata um modelo amoral de praticar o poder.
Maquiavel começa definindo que todos os Estados e todos os governos que exerceram ou exercem certo poder sobre os homens foram ou são repúblicas ou principados. Caracteriza os tipos de principados destacando como conquistar e manter o poder nestes.
Um principado hereditário por ser de origem tradicional o príncipe tem maior conservação do seu poder.
No principado misto diz ser de todo novo ou que tem sua origem a partir de Estados conquistados que são anexados a um Estado antigo. Esses possuem sua problemática no que se refere à conquista e preservação. Aqui para manter-se no poder o governante deve morar nas terras conquistadas, providenciar assentamento de colonos, ser defensor de vizinhos menos poderosos, conhecer seu terreno para sanar males interiores, cuidar das desordens e ainda precaver futuras, para remediá-las. O tempo deve ser aproveitado ao máximo, pois “uma guerra não evita-se mas protela-se”.
Sobre a guerra diz que é importante para o desenvolvimento do patriotismo e nacionalismo que vem unir os cidadãos do Estado de forma a torná-lo forte.
No principado Civil um cidadão comum torna-se príncipe a partir de favores do povo ou dos nobres, de maneira que deverá haver a conquista de uma dessas classes.
No principado eclesiástico a maneira com que age ou comporta-se um príncipe pouco importa, aqui a grande força vem da religião.
De acordo com a forma de conquista os principados se dividem em: Os que foram conquistados com as próprias armas e qualidades pessoais (Moisés), aqueles conquistados com armas e virtudes de outro, por herança (César Borgia) e ainda conquistas feitas com pura maldade (Agátocles).
Maquiavel destaca a virtude e a fortuna como forças opostas, nas quais se concentram o essencial da vida e da ação política. Fortuna são os acontecimentos que não estão sobre o controle do homem, o curso natural das coisas, o destino. A virtude é a qualidade do homem (e que um príncipe deve ter) de compreender a “fortuna” e guiar-se através dela para alcançar seu objetivo (que é o poder e a sua manutenção). É a qualidade de saber agir da melhor forma de acordo com os acontecimentos, aproveitar as oportunidades em busca da realização de seu fim.
E então no desenrolar da obra o autor em vários momentos oferece meios para fortificação e preservação de um Governo baseado no exposto acima.
Ele cita vários momentos históricos e em um desses destacamos Alexandre “O Grande” quando oferece ajuda ao Papa para que ocupasse a Romanha, não percebendo assim que tornara a Igreja fortificada. Com este exemplo histórico, afirma que, o governante tem que tomar cuidado, pois aquele que promove o poder de um outro, perde o seu, pois todos seus esforços serão agora suspeitos aos olhos do novo poderoso, podendo também ceder espaço para um rival.
A partir da força adquirida pela Igreja no acontecimento citado acima, Maquiavel sugere aos príncipes que se passe por homens religiosos sempre que necessário, pois as pessoas julgam mais pela visão que pelo tato, uma vez que todos podem facilmente ver; somente uns poucos podem sentir. A imagem do príncipe tem que ser para todos que o vêem e ouvem íntegra, humanitária, misericordiosa, sincera. Portanto deve tomar cuidado com o que sai de sua boca.
Diz aos príncipes que o povo deve sempre estar ao seu lado e que percebam em qualquer situação que o Estado lhes será indispensável, com isso serão sempre fiéis.
Neste sentido, o comando do Estado deve ser feito pessoalmente pelo governante que assim, possui a facilidade de tornar sólidas as suas bases, com boas leis e bons exércitos, de modo que sua ruína seja evitável. Mesmo que seu principado disponha de uma fortaleza, esta não poderá salvar-te se não tiver o apoio do povo.
Mais seguro é não se fazer odiado pela população. Construindo assim uma política baseada na arte de saber escolher dos males o menor.
As boas ações e também as más são necessárias devido ao surgimento de conspirações, estas poderão vir de todos os lados ou do povo ou dos nobres. E estas ações sejam negativas ou positivas devem partir sempre do pressuposto de agradar sempre seus súditos.
Existem também ameaças dos estrangeiros e para se defender destas dependerá de boas armas e bons aliados.
Mostrando-se sempre um verdadeiro aliado ou um verdadeiro inimigo, assumindo partidos e tomando parte nos conflitos ganhará sempre, construindo alianças com aquele que contou com sua adesão e conseguiu a vitória ou conseguindo amparo daquele que foi derrotado. Ainda aqui, é claro o dever de um governante cautelosamente não unir-se a um mais poderoso que ele, pois em caso de vitória tornar-se-á prisioneiro e este estado de dependência deve ser evitado.
Para se conquistar o poder deve levar em conta todos os meios. Se necessário a prática de violências estas deverão ser de modo único para não ter que repeti-las a cada dia, pois o mal faz-se instantaneamente para que sua dor torne-se fulgaz. Enquanto o bem se deve conceder aos poucos para melhor ser apreciado.
Mais vale ser violento que prudente. É mais fácil manter o domínio da fortuna assim, do que agindo com sensibilidade. Neste aspecto a fortuna é mais amiga dos jovens, pois estes são mais criteriosos, audazes ao comandá-la.
Por conseguinte o príncipe deve valer-se de sua peculiaridade de homem e animal. Tomando como modelo a raposa e o leão. Como raposa o homem adquire astúcia para conhecer as armadilhas e como leão espanta os inimigos.
Para o príncipe ainda resta saber escolher os seus ministros. Os melhores serão aqueles que pensam, sobretudo no príncipe, sem procurar vantagens para si em todos os aspectos. Existem também os aduladores e para se defender destes é preciso conscientizá-los em sempre dizer a verdade a respeito do que lhes foi perguntado e que isso não é uma ofensa ao príncipe.
No final Maquiavel a partir de tudo que foi discutido em seu livro deduz porque os príncipes da Itália perderam seus Estados. Faz uma exortação à tomada da Itália e à sua libertação dos bárbaros.
“O príncipe” traduz claramente nossa política de hoje. Em vários momentos podemos nos deparar com fatos, fenômenos e até mesmo pessoas envolvidas no meio político com as mesmas características abordadas pelo autor.
Por exemplo, quando o autor diz que o príncipe deve atentar-se para a defesa dos mais fracos, podemos ver o que acontece hoje com políticos que utilizam deste artifício em suas campanhas. Sempre aparecem abraçando pessoas pobres, deficientes físicos, crianças, etc. Querem nos passar justamente essa imagem de proteção e segurança.
E quando se refere à religiosidade também deparamos com o oportunismo dos políticos nas Igrejas com intenção de conseguir prestígio eleitoral.
Não é de se estranhar que esse livro seja criticado e ao mesmo tempo seguido à risca por quase a totalidade dos políticos, sendo considerado livro de cabeceira para muitos.

Autora: Nayara Dornelas de Sousa