Gestão por Processos: foco na excelência.

Escrito por Pedro Paulo Galindo Morales.

Resumo: O artigo fala de um modelo de gestão que foca na visão sistêmica, identifica quais são os processos principais que irão agregar valor ao produto e assim promover a análise do potencial de integração e automação possível entre estes e os demais processos para se chegar a excelência da gestão

Palavras Chaves: Processos, mapeamento, excelência.

Quando se fala em processos se pensa em eficiência, redução de custos e qualidade. O atual dinamismo das organizações vem fazendo com que o tema processos e, mais recentemente, gestão por processos (Business Process Management, ou BPM) seja cada vez mais abordado.

Os fatores que estão mais contribuindo para esta tendência são o aumento da demanda de mercado por lançamento de novos produtos e serviços e a implantação dos Sistemas Integrados de Gestão (ERPs) o que torna necessário o mapeamento desses processos, ou seja, a padronização de certas atividades e análise de todo o potencial de integração e automação possível entre estas.

As regras e procedimentos organizacionais existentes se mostram cada vez mais desatualizados devido ao ambiente de constante mudança, onde os erros são cometidos ou decisões são postergadas por falta de uma orientação clara, também a maior freqüência de entrada e saída de profissionais (turnover) tem dificultado a gestão de conhecimento gerando como resultado uma maior dificuldade na integração e treinamento de novos colaboradores que irão trabalhar com esses processos.

Estas situações têm levado um número crescente de empresas a buscar uma nova forma de gestão para seus processos de modo a permitir que se tenha uma visão sistêmica de toda a empresa, sem ela é impossível perceber como o todo significa muito mais do que uma simples soma das partes. É preciso também que essa nova forma de gestão se organize para suprir as necessidades de seus clientes internos, ou seja, uma gestão por processos pode ser descrita como um trabalho dinâmico e em rede.

Diante disso apresentamos os conceitos que permeiam a área:

  • Macroprocesso: são grandes conjuntos de atividades pelos quais a organização cumpre a sua missão, gerando valor. Correspondem às funções da organização que devem estar alinhadas aos objetivos de suas unidades organizacionais.
  • Processo: são seqüências de atividades que recebem entradas e agrega-lhes valor e as transforma em resultados. Têm início e fim bem determinados, numa sucessão clara e lógica de ações interdependentes que geram resultados.
  • Subprocesso: são processos em um nível maior de detalhamento, que demonstram os fluxos de trabalho e atividades seqüenciais e interdependentes, necessárias e suficientes para a execução de cada processo da organização.
  • Atividade: é a ação executada que tem por finalidade dar suporte aos objetivos da organização elas correspondem a “o quê” é feito e “como” é feito durante o processo.
  • Eventos: controlam ou influenciam as atividades do processo, disparando a execução de uma ou mais delas, são resultados de alguma atividade/ação ou são utilizados para representar acontecimentos temporais.

Uma das primeiras atitudes que devem ser tomadas é separar os processos de apoio e os processos de negócios, ao olhar o negócio sob uma visão sistêmica podemos saber quais são os processos principais, esses são aqueles que agregam valor diretamente ao que será entregue ao cliente, enfim, aqueles que são percebidos, sejam nos produtos ou serviços. Os outros, necessários para se chegar ao resultado como, por exemplo, contabilidade e setor financeiro, que o cliente não nota, são considerados de apoio. Na fabricação de uma geladeira, por exemplo, pintura e embalagem são itens facilmente perceptíveis (processos principais), já a manutenção do equipamento que produz a peça é de apoio.

Para que façamos essa separação temos que mapear todos os fluxos dos processos, ou seja, definir quais são os processos mais relevantes para a organização e aqueles que os suportam, identificar os atributos dos processos, o que permite, por exemplo, realizar estudos de custeio das atividades que compõe o processo, ou ainda dimensionar o tamanho da equipe que deverá realizá-lo lodo após devemos definir os indicadores de desempenho, e os modelos de controle a serem utilizados e por fim é necessário identificar as oportunidades de melhoria, que por sua vez seguem quatro alternativas básicas: incrementar, simplificar, automatizar ou eliminar.

O BPM deve ser encarado como um modelo de gestão ou uma mudança cultural e descobrir a relação entre os processos para se ter uma visão bem mais abrangente do negocio afinal este modelo de gestão deve estar alinhado ao Planejamento Estratégico da empresa, pois os processos de negócio são as formas de organizar a estrutura da empresa para atingir seus objetivos

Recentemente uma grande empresa resolveu implantar na área de Planejamento e Controle esse novo modelo de gestão, reestruturou os processos e mudou a forma de trabalhar com o objetivo de melhorar a satisfação do cliente interno. Hoje, a estrutura está dividida em: Planejamento Estratégico, Planejamento Econômico, Controle de Desempenho e Comunicação e Reporting. A mudança permite maior especialização, maior eficiência e melhoria de qualidade dos produtos gerados. Além da visão por processos, a área mudou a estrutura de trabalho. Agora os responsáveis ficam na mesma mesa objetivando um maior alinhamento da tomada de decisão.

A gestão por processos ainda esta em evolução o foco das empresas tem saído da visão individual, de cada processo para a visão sistêmica, o foco passou da excelência operacional para a excelência da gestão e os gestores passam a perceber que se olharem o todo terá um resultado melhor do que a soma das partes.

Vivendo no futuro, sonhando com o realizado.

Leitores. Desde que ouvi a frase “Vivendo no futuro, sonhando com o realizado”  em uma pequena reunião de trabalho daquelas que duram dez minutos em que o  objetivo é tirar duvida a cerca de uma tarefa, venho pensando sobre o titulo deste artigo.

Mas porque esta frase mexeu comigo?

È certo que o planejamento empresarial tem um papel importante para as organizações e que sem ele não chegamos aos objetivos pretendidos porem é certo também que para planejar o futuro temos que analisar o presente verificar os problemas que precisam ser corrigidos porque o papel e planilhas Excel aceitam tudo com muita facilidade e a simples ato de sonhar com o realizado perfeito não gerente uma vida perfeita no futuro.

È com o realizado de hoje que temos a oportunidade de aprender e o mais importante tentar corrigir o que esta dando errado, fornecer aos que estão fazendo o planejamento experiências, motivos e argumentos para que enganos, processos muito complexos ou de difíceis aplicações não sejam levados para o futuro apenas porque se esta “sonhando” com um realizado perfeito no futuro, essa atitude pode ser comparada a uma viagem dos sonhos que estamos planejando há algum tempo porem se nesta viagem planejamos ir de carro e nosso carro esta com um defeito mecânico muito provavelmente não teremos o realizado de nossos sonhos.

Para que nosso realizado seja o que sonhamos devemos:

  1. Analisar a situação levando em conta tanto o ambiente externo quanto o interno (processos muito complexos ou de difíceis aplicações, por exemplo).
  2. A definição da missão da empresa ou projeto deve em concordância com a visão da empresa;
  3. Formular objetivos alcançáveis.
  4. Formular estratégias que primem por simplicidade e que sejam de fácil entendimento;
  5. Avaliar seus possíveis resultados a frente dos objetivos estabelecidos.

O sucesso do realizado de uma estratégia ou tarefa esta muito relacionada com a capacidade que temos de antever problemas e soluções, encerro este texto com uma frase de Alvin Toffler “O futuro não é predeterminado. É, pelo menos em parte, sujeito à nossa influência. O nosso interesse deve ser, pois, focalizar futuros previsíveis tanto quanto os que são possíveis e prováveis.” Vamos refletir sobre isso!