Gestão do Conhecimento, o novo desafio para as empresas

Por Pedro Paulo Morales

As pessoas são as verdadeiras fontes de conhecimento de uma empresa e precisam de tempo para absorvê-los, principalmente aqueles conhecimentos que são peculiares a certos tipos de negócios.

Leitores. A roda foi um dos maiores inventos da humanidade, é considera uma das seis maquinas simples (nesta categoria temos a alavanca e a mola) aquelas invenções que mais contribuíram para o desenvolvimento da humanidade e se tornaram bases para as outras maquinas. Todo esse conhecimento veio sendo difundido através dos tempos, talvez 5.500 anos quando a roda foi inventada pelos povos que habitavam a antiga Mesopotâmia (atual Iraque).

Assim como o conhecimento da roda tem sido transmitido através de séculos, dentro das empresas temos conhecimentos e experiências que precisam ser difundidos entre os vários integrantes de uma organização.

Tenho visto muitos gestores preocupados com o assunto transmissão de conhecimento e experiência dentro das organizações. Com a grande rotatividade de pessoal causada pelo aquecimento do mercado e pela falta de mão de obra qualificada faz com que as pessoas talentosas fiquem mais disputadas. Uma pesquisa realizada em março de 2011 pela HSM mostra que50% dos líderes se preocupam com a forma de reter talentos e motivar pessoas.

As pessoas são as verdadeiras fontes de conhecimento de uma empresa e precisam de tempo para absorvê-los principalmente aqueles que são peculiares a certos tipos de negócios como, por exemplo, a indústria ou atividades técnicas. Em empresas onde as atividades técnicas são um diferencial a preocupação torna-se mais intensa, pois com a aposentadoria dos mais experientes e a alta rotatividade dos mais novos, como fazer para esse conhecimento fluir dentro da empresa?

O conhecimento nas organizações está presente de duas maneiras tácito e explícito.  O conhecimento tácito (subjetivo) está ligado ao ser humano e não pertencem à empresa e o conhecimento explicito, aquele que está documentado em livros, manuais, bases de dados e pertence a empresa.

O aprendizado em uma organização conforme David A. Garvin professor de Administração de Empresas da Harvard Business School no seu artigo Aprender a aprender pode ser:

  1. Impulsionado pela curiosidade (‘Existe um modo melhor de fazer isso? ’);
  2.  Pela circunstância (‘Eu estava visitando a fábrica de um cliente e adivinhe o que a aprendi?!’);
  3. Pela experiência diária (‘Eu tentei fazer uma modificação no meu discurso de vendas, e funcionou! ’);
  4. Por uma crise (‘Estamos perdendo participação no mercado e dinheiro. Precisamos nos tornar uma empresa centrada no cliente, de maneira eficiente e rápida’).

Para que uma empresa sobreviva e seja competitiva é importante que ela tenha todo o conhecimento explicito devidamente registrado ao mesmo tempo se preocupar em desenvolver um programa de inovação para adquirir novos conhecimentos.

Como fazer para que os conhecimentos tácitos sejam transmitidos para as novas gerações, se estas estão cada vez mais impacientes, buscam resultados cada vez mais rápidos?

A empresa deve buscar uma maneira de reter os novos talentos, estimular a integração daqueles que estão entrando na empresa com aqueles que estão saindo, uma boa maneira é através de programas de trainee, seminários de integração, entre outras técnicas, permitindo assim que a roda continue girando por muito tempo. Você ainda tem tempo? Vamos refletir sobre isso!

Fazer gestão é correr atrás de metas

Por Pedro Paulo Galindo Morales

O artigo é baseado em uma entrevista de Vicente Falconi e aborda sobre a importância da meta para o processo de gestão das empresas.

Para Vicente Falconi consultor empresarial e um dos fundadores do INDG – Instituto de Desenvolvimento Gerencial gestão é correr atrás de meta, para ele onde não tem meta não tem gestão, e de uma forma humorada diz que se uma empresa não tem problema os gestores deveriam estar na praia.

Para o consultor existem dois tipos de pessoas, as sonhadoras que querem bons resultados, sonham alto, gostam de enfrentar grandes desafios no seu dia a dia do trabalho, e as que pesam pequenos são positivas, querem se desenvolver, mas pensam somente um pouco acima da média porque gostam de ter atitudes mais operacionais.

A inovação surge de metas desafiantes, um exemplo é Petrobras que há alguns anos atrás conseguia apena perfurar 100 metros com mergulhadores e a Shell perfurava 300 metros. Foi quando sua equipe percebeu que se a Petrobras quisesse ser uma grande empresa e encontrar o petróleo que estava a 1500 metros de profundidade ela teriam que encarar esse desafio, para isso foram elaborados 252 projetos ao longo dos anos até atingir essa meta, hoje ela já perfura 3.000 metros de profundidade.

Para que desafios como esse sejam cumpridos é preciso de pessoas motivadas e acostumadas com metas arrojadas, pessoas que já descobriram o roteiro da inovação e que sabem identificar pontos críticos e buscam conhecimento para combatê-los.

Em uma empresa os líderes devem estabelecer metas que esfriem a espinha de seus colaboradores, porem essas devem ser calculadas para que sejam atingidas da maneira como se sobe uma escada, de degrau em degrau, é preciso sonhar grande sempre, porem o “pulo” anual tem que ser pouco a pouco com o pensamento sempre no futuro.

A meta puxa o conhecimento, ir à luta para aprender como se faz participando de projetos com metas arrojadas é vista como uma força motriz que leva as pessoas a um aprendizado e quanto mais uma empresa aprende com seus colaboradores ela se torna competitiva. Esse é um dos motivos pelo qual o recrutamento é uma etapa chave para que as coisas aconteçam, devem ser escolhidas as pessoas as pessoas que melhor se adaptem a esse sistema de gestão.

A falta de conhecimento por parte da equipe de colaboradores é que impede a descoberta de novas maneiras de se fazerem as coisas como, por exemplo, a redução de custos.

Para Falconi a liderança tem um peso de 70% nesse tipo de processo de gestão, a função de um líder é bater metas e ele sempre deve fazer isso com seu time e o mais importante fazendo a coisa certa e para esse caso fazer a coisa certa praticar uma gestão que seja capaz de tornar metas uma realidade.

Como se tornar imperdível para sua empresa

Pedro Paulo Galindo Morales

Se tornar imperdível para um empresa é muito mais de que cumprir tarefas e chegar na hora certa.

Leitores. Hoje o mercado de trabalho vem se tornado cada vez mais competitivo e é preciso estar atento para saber o que o mercado esta esperando de um novo profissional, quando falo em novo profissional não é apenas aqueles que vão ingressar no mercado de trabalho, mas também aquele que já esta nele há algum tempo.

A formula para o sucesso ainda é uma incógnita, mas temos algumas pistas que podem levar ao seu encontro. O conhecimento especializado é fundamental para o sucesso profissional em todas as áreas de atuação, mas ser bem sucessivo requer alguns ingredientes a mais como garra, criatividade e senso de oportunidade, habilidade para trabalhar em grupo, boa comunicação e o mais importante comprometimento com seu trabalho pois uma das características mais valorizadas no mercado é a autogestão ( como a pessoa se comporta no desempenho do seu trabalho) , se entrega as tarefas em dia , cumpre horários e principalmente compre as metas. Outro requisito básico para o sucesso é ter foco em suas atividades além de ter capacidade de desenvolver uma visão sistêmica do negócio da empresa (para isso recomendamos internalizar a visão, missão e valores da empresa), além é claro de saber o que “rima” com o que na empresa como o clássico fluxograma entrada, processamento e saída.

Um dos pontos que mais tem se falado dentro das empresas é o de inovação e muitos profissionais pensam que isso é apenas para o pessoal que trabalha com projetos de P&D o que é um grande engano, quando se diz “pensar com a cabeça de patrão” esta querendo se dizer que para o sucesso acontecer o colaborador deve pesquisar uma maneira de reduzir os custos (evitar desperdícios) e aumentar as receitas (atendendo melhor, por exemplo).

Um caso muito interessante de inovação é do Post-it desenvolvido por um cientista da 3M, Dr. Spencer Silver, um adesivo de pouca adesão, que não deixava marcas e era de fácil remoção. Durante cinco anos Spencer divulgou seu produto, sem sucesso amigo de Spencer, que cantava no coro da igreja, ficava nervoso quando suas fichas caiam com frequência e para resolver esse problema resolveu grudar as fichas com a cola que seu amigo havia inventado, desde então esses papeizinhos na cor amarelo canário vem nos ajudando a não se esquecer das coisas.

Neste exemplo de Spencer Silver temos outros ingredientes indispensáveis para se tornar uma pessoa indispensável.

  1. Foco e comprometimento: ele promoveu o produto por anos e anos sem um sucesso imediato mesmo dedicando algum tempo de seu descanso.
  2. Pensar no futuro: ele queria crescer e para isso decidiu que precisava também colaborar para que o produto fosse bem aceito.
  3. Agregou valor para a empresa e sobe usar o Capital Intelectual: O exemplo do post-it serve para mostrar como o desenvolvimento de um projeto e a persistência torna-lo comercial tornou Silver imperdível para a empresa, pois ele hoje tem mais de 20 inventos.

Como vimos não existe uma formula para o sucesso, existem apenas pistas, e essas estão em varias histórias e atitudes de sucesso! Vamos refletir sobre isso!

BALANCED SCORE CARD: INSTRUMENTO PARA O ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

O artigo aborda sobre a  metodologia desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Esta metodologia tem com seu objetivo maior auxiliar os gestores de uma organização na avaliação da estratégia.

Os seres humanos não vivem sozinhos, eles se organizam a fim de cooperarem entre si formando as organizações empresariais criadas para cumprirem objetivos com os quais indivíduos isoladamente não podem alcançar em face as suas limitações individuais. Dessa forma os indivíduos se unem para criar organizações dos mais variados tipos (indústrias, comércio, banco, igrejas etc.), que permitem satisfazer as mais variadas necessidades dos indivíduos, tais como emocional, espirituais, intelectuais econômicas etc. As organizações devem ser vistas como um conjunto de elementos, dinamicamente relacionados que desenvolvem uma atividade com a finalidade de atingir um objetivo ou propósito, operando sobre dados/energia/matéria colhidas no meio ambiente que circunda a organização, para fornecer informações/energia/matéria (que são a saída ou os resultados das atividades do sistema).

As organizações precisam desenvolver um planejamento capaz de conduzi-la a um objetivo maior e desenvolvem diretrizes que nada mais são as crenças e valores do fundador ou dos fundadores dessas organizações. O documento escrito que vai conduzir a organização ao seu objetivo maior se chama Planejamento Estratégico.

Para controlar o Planejamento Estratégico de uma empresa surgiu uma metodologia aceita no mercado desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Esta metodologia tem com seu objetivo maior auxiliar os gestores de uma organização na avaliação da estratégia que foi implementada e se constitui de indicadores balanceados entre si. A Controladoria tem como uma de suas funções o acompanhamento dessa estratégia justamente porque já fornecia informações contábeis e econômicas aos gestores destas organizações com a finalidade de que através das informações estes tomem as decisões corretas que levarão estas a eficiência e eficácia organizacional

Planejamento Estratégico

É o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando à interação com o ambiente fazendo com que a organização atue de forma inovadora e diferenciada mantendo assim a sua competitividade

Principais Pilares do Planejamento Estratégico

Visão: é uma definição clara e motivadora da situação desejada para a Organização no futuro, “Como queremos ser reconhecidos no futuro”.

Missão: é uma a razão de ser de uma organização, a qual orienta e delimita a ação,“É tudo o que ela faz para realizar a missão ”

Valores: são princípios de conduta desenvolvidos pelas pessoas em função de sua vida e educação. Representa tudo aquilo em que nos acreditamos e respeitamos, “Tudo que orienta nossas ações ”

O que é Balanced Score Card ?

Significa “painel de controle equilibrado” é um novo instrumento que integra as medidas derivadas da estratégia, sem menosprezar as medidas financeiras de desempenho passado traduz a missão e a estratégia das empresas  num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição estratégicas. (Indicadores de Desempenhos).

O principal objetivo do BSC é o alinhamento do planejamento estratégico com as ações operacionais da empresa. Esse objetivo é alcançado pelas seguintes ações esclarecer e traduzir a visão e a estratégia comunicar e associar objetivos e medidas estratégicos planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.

As Quatro Perspectivas do Negócio

Os requisitos para definição dos indicadores de desempenho estão relacionados com os processos e serviços existentes dentro das organizações e buscam a maximização dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visão e estratégia empresarial.

Perspectiva financeira:

Esta perspectiva tem um grau de importância para avaliação de ações passadas. O Balanced Score Card propõe a geração de dados e informações, visando servir de incentivo para que as unidades de negócios vinculem seus objetivos financeiros às estratégias organizacionais.

Perspectiva do Cliente:

O cliente é um fator de sucesso para qualquer tipo de organização. O Balanced Score Card, nesta perspectiva, fornece informações sobre o seu segmento alvo, quais esforços para atrair, reter, satisfazer e obter fidelidade da clientela.

Perspectiva dos processos internos

As estratégias estão voltadas para o atendimento às expectativas dos acionistas e clientes-alvo. Essa análise seqüencial, de cima para baixo, costuma revelar processos de negócios inteiramente novos nos quais a empresa deverá buscar a excelência. Trata-se da necessidade de possuir comunicação entre os envolvidos nas tarefas e os fatores relacionados aos clientes. Esta comunicação deve informar imediatamente, quaisquer preocupações que por acaso, os clientes venham a ter.

Perspectiva do aprendizado e crescimento

As estratégias estão voltadas para os objetivos da perspectiva financeira, do cliente e dos processos internos, só serão alcançados se houver aprendizado e crescimento dos recursos humanos, ao desenvolverem suas atividades. A perspectiva do aprendizado e crescimento contínuo, ao lado de uma infra-estrutura eficiente, certamente contribuirá para a eficácia organizacional e equilíbrio financeiro a curto e longo prazo.

Perspectivas do Balanced Scorecard

Características dos indicadores

  • Consistência: os indicadores não devem conflitar com outros para que não haja efeitos comportamentais negativos;
  •  Confiabilidade: Um indicador deve apresentar sempre os mesmos resultados para qualquer que seja a medição desde que sejam respeitados os mesmos parâmetros de medição;
  •  Validade: a medição deve ser feita de maneira correta;
  •  Relevância: a relevância relaciona-se com a utilidade do indicador ou seja ele deve trazer alguma informação útil a seu usuário.

Ciclo PDCA

O planejamento perfeito caracteriza-se por seguir uma metodologia. Um dos modelos mais indicado e comprovadamente eficaz tem sido o PDCA, na medida em que o planejamento estratégico consiste num processo. O seu objetivo é auxiliar o desenvolvimento e a melhoria das instituições.

Planejar –(Plan)                                        =>             Objetivos e caminhos
Executar –(Do)                                         =>              “Faz Acontecer”
Verificar ou controlar                               =>               Comparar o “Plan  com o DO”
Melhorar ou Agir                                     =>                Correções ou Melhorias
http://ibenp.files.wordpress.com/2010/12/pdca-ciclo.jpg
Ciclo PDCA

BSC como Modelo de Gestão

O BSC foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia
de gestão estratégica.

Seu surgimento está relacionado às limitações dos sistemas tradicionais de avaliação de desempenho, o que não deixa de ser um dos problemas do planejamento estratégico, uma importante ferramenta de gestão estratégica. O BSC motiva melhorias em áreas críticas, tais como desenvolvimento de produtos, processos, clientes e mercados.

Na implementação do BSC a organização tem como vantagem reunir em um único quadro vários elementos aparentemente discrepantes da agenda competitiva como:

  •  Tornar-se orientada para o cliente;
  •  Reduzir o tempo de resposta;
  •  Privilegiar o trabalho em equipe;
  •  Reduzir o tempo de lançamentos de novos produtos e;
  •  Fazer uma gestão voltada para o longo prazo.

Benefícios do Balanced Score Card

  • Alinhamento de indicadores de resultado com indicadores de tendência;
  • O BSC considera diferentes grupos de interesse na análise e execução da estratégia;
  • Comunicação da estratégia;
  • O BSC é direcionado e focado nas ações;
  • O BSC é um instrumento flexível e considera o planejamento estratégico um ser vivo a ser testado e monitorado continuamente;
  • Alinhamento da organização com a estratégia;
  • Promove a sinergia organizacional;
  • Constrói um sistema de gestão estratégica e vincula a estratégia com planejamento e orçamento;

Criticas ao Balanced Score Card

  • Alguns usuários confundem os fins com os meios. O BSC é um meio de promover a estratégia;
  • Na vida real a associação entre causa e efeito, que o BSC prega, raramente é clara o suficiente. Na maioria das situações devemos nos contentar em incluir a maioria das medidas certas no BSC, sem tentar imaginar qual é a relação entre elas;
  • Pontos fracos do BSC:
  • Relações de causa e efeito unidirecionais e muito simplistas;
  • Não separa causa e efeito no tempo;
  • Ausência de mecanismos para validação;
  • Vínculo entre estratégia e a operação insuficiente;
  • Muito internamente focado;
  • A ausência de uma base histórica suficiente para análise de um indicador pode levar a conclusões imprecisas

CONCLUSÃO

A Controladoria tem como uma de suas missões acompanhar os planos e as metas da entidade. Ela deve fornecer dados e informações para indicar o rumo certo a seguir na administração dos negócios. A vantagem do modelo do balanço de indicadores é que ele considera tanto os ativos tangíveis como os intangíveis. Ele amplia os horizontes da contabilidade, aponta os resultados e revela as causas. Toda medida selecionada para um balanço de indicadores constitui um elemento integrante da cadeia de relações de causa e efeito que comunica o significado da estratégia da unidade de negócios ou da instituição como um todo. Vale ressaltar que as relações causais de todas as medidas que o balanço de indicadores incorpora devem estar vinculadas a objetivos da organização. O modelo do balanço de indicadores é uma ferramenta nova que permite aos gestores focalizar a atenção em estratégias que, em longo prazo, conduzam a instituição ao sucesso.Pode-se dizer que o BSC apresenta uma ordenação de conceitos e idéias preexistentes de uma forma lógica, objetiva e inteligente. Sua correta aplicação implica em uma série de benefícios, como integração de medidas financeiras e não-financeiras, comunicação e feedback da estratégia, vínculo da estratégia com planejamento e orçamento, garantia de foco e alinhamento organizacional, entre outros. Entretanto, não pode ser considerado como uma panacéia e como única alternativa para todos os males do planejamento estratégico e da administração estratégica.

Bibliografia

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SILVA, Leandro da Costa . O Balanced  Score Card  e o Processo Estratégico disponível em  http://www.am.unisal.br/graduacao/administracao/pdf/publicacoes-10.pdf. Acessado em 31/05/2008.

Implementação do Balanced Score Card Integrado ao Planejamento Estratégico da Organização. Apostila de treinamento para implementação do Balanced Score Card na Coelce- Companhia Energética do Ceará, 2004

OLIVEIRA Luis Martins de , Perez JR, José Hernandez  e Silva, Carlos Alberto dos Santos. Controladoria Estratégica  3º ed.,Editora Atlas S.A. , São Paulo, 2005.

KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. A Estratégia em Ação. Rio de Janeiro, Editora Campus, 1997.